¿Sabes cómo le entra el agua al coco?
Hay una pregunta que lanzo mucho en sesiones con equipos directivos: ¿Sabes cómo le entra el agua al coco?
Esta es una frase que se la aprendí a mi papá que aunque puede sonar coloquial, apunta a lo más estratégico de la operación: ¿Tienes claro qué actividades, procesos y personas son las que realmente hacen que tu empresa funcione?
No todo lo que se ve… es lo que sostiene la operación
Una de las cosas que más me sorprende cuando hago sesiones de diagnóstico en empresas, es que muchos líderes no saben identificar los puntos donde su operación se sostiene o se puede romper.
Tienen dashboards, KPIs, manuales de procesos… pero no saben quién realmente opera la máquina.
Y ojo: no me refiero solo a quién está a cargo, sino a quién realmente sabe cómo se mueve todo.
El error de dirigir desde la superficie
En RocketGrowth usamos una frase simple: Lo que no conoces, no puedes dirigir. Y dirigir no significa meterte en el detalle de cada proceso. Significa tener claridad sobre lo esencial:
¿Qué procesos no pueden parar?
¿Qué tareas sí o sí deben cumplirse con precisión?
¿Qué persona, si se va, deja un hueco que nadie más puede cubrir?
Dirigir desde la superficie puede darte una sensación de orden. Pero si no sabes cómo le entra el agua al coco, estás liderando a ciegas.
¿Cómo empezar a verlo?
Te dejo tres preguntas que puedes usar con tu equipo esta semana:
¿Qué parte del proceso operativo depende demasiado de una sola persona?
¿Qué tareas parecen pequeñas pero, si fallan, todo se detiene o se acumula?
¿Hay algo que damos por hecho que funciona… pero no lo estamos monitoreando?
No necesitas una consultoría compleja para empezar a ver.Solo necesitas empezar a preguntar con intención.
Liderar es tener foco en lo que sostiene
En RocketGrowth no se trata de que el líder se meta en todo. Se trata de que vea con claridad lo que no se puede dejar de cuidar. Porque si no sabes cómo le entra el agua al coco, entonces puedes estar invirtiendo energía en lo visible, mientras lo invisible se cae.
